我在京东做产品经理的448 天

栏目:微信营销方法时间:2019-07-26 01:22

我在京东做产品经理的448 天

这份前辈的职场经验,送给每个想进入大厂或者已在大厂的小伙伴,以下enjoy~

2018年4月9号,我坐上北京的亦庄线地铁到经海路下车,来到了五环外的京东总部

在此之前,我在上一家创业公司度过了 4 年的时间。从三四个人一直到最多时一百多人,那是一段激情燃烧的岁月。

4 年对于一段职业生涯来说已经不短了,对于那次从零开始的创业,虽然没有得到理想的结果,但过程足以让我成长。

2018年3月底,确定加入京东,休息一周后,我正式入职。

到今天,也就是2019年7月1号,我正式离开京东,这是我在这里度过的第 448 天。

一年多的时间不算长,但也是一段非常完整的经历。有些收获和想说的,算是对过去的一次总结。

这篇文章比较长,但基本能带你了解我在京东感受到的一切.

在京东工作是什么体验

01 找人

如果对比我之前在创业公司的工作体验,在京东的整体感觉就是事情的周期被拉长了。

在大公司工作过的人都有体会,一个很小的需求,从提出到落地的周期可能会超出你对这件事的预期。

类似这样的需求,我经历过很多个。可以理解成这是一种严谨性,因为有各种流程、各种评审、各种确认、各种排期。

也可以理解成是一种组织机构化和职能化带来的弊端,因为只要有流程,就能把出错的概率降到最小,这是一个大组织所需要的。

对于一个有超过3亿用户的产品,尽可能降低出错概率,才是首选。

整个集团有很多部门,开展工作的第一步就是找对人,如果你能非常高效的找到对的人,至少能帮你节省三分之一以上的时间。

最直观的感受就是,你找到A,A说这件事应该找B,然后B说这件事他不负责了,让你找C,C说你们这个事业部的需求是D负责,于是你找到D,D说沟通需求先在线上系统提交需求并发会议邀请邮件。

就这样,问题还没开始解决,你已经在内部沟通工具上打开了至少四个以上的聊天窗口,多的时候,可能是十几个,并且,大部分情况下无法马上进入具体的沟通环节。

京东内部使用一款叫“咚咚”的沟通工具,自己研发的,能搜索到集团除东哥外的所有人,但有些部门的名字跟部门内具体的人负责的事似乎又很难对应上,所以找人是一件非常痛苦的事。

如果是新人,这个痛苦的过程至少持续一个月以上,如果有“老人”的帮助,效率相对高一点。

02 升级

在组织结构上,从CEO下来,划分几个事业群,群主都是VP或者SVP级别,然后每个群有自己的多个业务部,业务部的负责人都是总监级,总监下直接就是经理了,然后就是普通员工。

当然,在内部组织结构明细中,不管是VP还是经理,都只有“机构负责人”这一个叫法,至少你能在内网查到的岗位显示的都是这个。

所以,需要根据组织结构的层级来划分到底是VP、总监、还是经理。

比如一级部门负责人,也就是事业群老大,和二级部门负责人,比如某事业群下属的一个业务部或者产品研发部负责人,都是叫“机构负责人”,只不过他们各自负责的“机构”大小不一样。

这种划分方式,会有一种扁平化的错觉,至少在内网看到的,除了普通员工外,就只有机构负责人这一个级别。

因为协作部门太多,当不同需求方对同一个部门的资源有占用时,就涉及到资源分配的决策了。简单说,就是到底先做谁的需求,以及是否追加资源赶工完成。

当双方的直接对接人无法达成一致时,内部有个说法就是“升级”,升级到高一级的领导去沟通和决策。

比如一线员工在需求沟通清楚的前提下要压缩排期或争取优先级,而实施方在现有资源下无法满足时,就会升级到他们各自的上一级去处理,如果还无法达成一致,就再升级一级,最高当然就直接到东哥那了。

这种“升级”机制保证了一件事情的顺利推进,避免过多的扯皮,至少别卡在那,所以大家习惯了有问题尽快“升级”,能保证事情的高效推进。

但这种高效是相对的,如果升级层次太多,其实也是一种低效,因为每个级别上都相当于对事情的重复理解。

内部有个打趣的说法,“今天又要跟什么部门的谁谁谁撕一下”。或者是,“有问题尽快升级”。

03 业务方和产品经理

京东是一家业务驱动的公司,所谓的业务驱动,其实就是内部事务的推动和决策方,大部分情况下都是业务部门。

在京东,对业务部门有一个昵称,叫“业务爸爸”,当然,只是开玩笑的叫法。

作为一个电商平台,业务的目标通常比较明确,那就是GMV。并以此为核心衍生出很多不同阶段的细化指标。

当需要达成某一指标时,随之会产生一系列的产品需求,此时产品经理们就登场了。

在京东,产品经理分为很多种,像我们属于研发序列的,叫做“技术研发产品经理”,至少这是官方叫法。

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